快手运营部总监：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司

快手运营部总监：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司

据消息，快手近期开始了新一轮的组织架构调整。按照快手自己的说法，快手本轮组织架构调整是为了实现业务闭环。

其实自成立以来，快手已经做了很多组织架构调整，但这次可以说是最大的一次。从专业的角度来看，快手这次调整的核心是从职能系统的组织架构转变为事业部系统的组织架构。

为什么会在这个时间点开始这么大的调整？

1.快手“膝盖砍”的股价，增长靠公域流量业务

快手上市以来，股价已经不能用半截来形容了，用“膝盖截断”可能更合适。快手的市值从最高点的417.8港元跌至今天的仅82.75港元，市值从最高点的逾1.7万亿港元跌至今天的不足3500亿港元。

快手上市后股价“跌不休”

快手上市之初，凭借高估值甚至成为中国第五大互联网上市公司，仅次于腾讯、阿里、美团、拼多多，而今天的快手我不'不知道如何摆脱股价下跌的泥潭。

快手之所以进行组织架构调整，其实与其股价下跌背后的问题息息相关。先说一下快手的现状吧。

从快手今年发布的财报可以看出其焦虑的核心问题——长期以来，快手的主要收入来源一直是直播收入，但现在 快手 想要改变这种情况。

先说一下为什么靠直播打赏收入是个焦虑的问题。

所谓直播打赏收入，说白了就是快手的一些主播，尤其是顶级主播，在他们的节目中可以得到粉丝的打赏，快手可以得到一部分股份。这种收入是有问题的。发展初期可以快速实现，但中后期实现的动力不足。

互联网企业靠什么变现或赚钱？流动。流量有两种，一种是公域流量，一种是私域流量。

能成为某某主播粉丝的人，基本上可以说是某某主播的私域流量，因为这些粉丝因为这些主播而成为粉丝快手，而这些粉丝很少因为快手而成为粉丝其他主机或内容成为 快手 的流量。

这样的流量让快手享受了直播带来的甜蜜，但也带来了两个问题：

1.过分依赖主播。这是一个明显的问题。一旦不维护关系，快手可能会因为头部的丢失而损失大量流量。其实这也是快手的痛点。六大家族不仅是快手的盈利工具，也是快手的掣肘。

2、后期增长动力不足。只关注私域流量，公域流量严重不足，无论是通过广告业务还是电商业务都很难变现。毕竟私域粉丝可以多次打赏，但要想获得更大的成长空间卖快手的平台，公域流量的发展是必然的。

快手主播辛巴

因此，快手需要更加关注公域流量业务。现在正在调整快手的策略。今年二季度，来自直播的收入占比已经下降到40%以下快手运营部总监，增长的还是线上。营销收入（已经超过一半）和电子商务收入。

我们相信这是快手此时组织变革的原因，也是向部门组织变革过渡的原因。

2、职能制向部门制的转变是快手业务多元化的必然趋势

之所以这样，是看快手组织架构调整的内容。本次调整有几个关键点：

1、电子商务业务和商业化业务升级为事业部，与国际事业部、游戏事业部并列为四大事业部。

2、建立主站产运线，集聚原主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务，实现产品、运营、增长的统一。

经过这次调整，快手现在的五个部门可以算是五个公司。主站产运线是一家负责内容和流量的公司。通过做好产品、运营、增长策略和用户服务，可以获得更多的流量。电商、商业化、国际化和游戏事业部是四个负责变现的公司，但变现模式不同。做游戏转换。

因此，这五个“公司”可以独立核算。其中四个事业部通过变现直接赚钱，而主站产运线通过向这四家公司卖流量来赚钱。

独立核算，自负盈亏，多权多责快手运营部总监：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司，这是快手分工制转型的核心宗旨，也是各部门同步发展的必然结果。各种业务到一定阶段。

这样就很容易理解快手所谓的业务闭环，就是说不同的业务需要闭环——业务部门成立后，每个部门都要配备自己的部门。原来的研发、数据分析、PMO等中台职能部门，现在为了让各个业务部门独立运作，可能需要根据需要拆除部分人员，甚至人事、财务等行政人员快手运营部总监，每个业务部必须单独配备。合适就从里面拿，不合适就从外面招。

现在各个事业部都可以独立核算，即使是一些比较成熟的事业部也可以自负盈亏，内部结算到主站产运线的“服务费”后，真正的盈利可以计算业务单位。各个事业部自己承担各种费用和人工成本，开始真正考验各个事业部负责人的能力。

当然，这也能更好地激发各事业部负责人的潜力。他们可以对单一的业务线拥有更多的权力，按照自己的战略来运作，而快手总部只看结果——每一个业务单元是否实现了发展目标。

相信快手伴随着这样的组织架构调整，将推出配套的激励措施——奖励将根据各业务单位的合规性进行分配，甚至内部形成赛马来点燃核心人员的激情.

快手创始人：苏华（左）、程一笑（右）

3、分工制是企业多元化的必由之路

从职能体系到事业部体系的转变，对于快手这样的互联网头部企业，甚至对于很多公司来说，其实都是可以预见的事情，因为对于业务多元化的公司来说，这是可以预见的事情，也就是说，事业部系统几乎是最好的选择之一。

看看几家大的互联网公司，有的公司甚至进行了分工制改革。

腾讯从2012年开始实行事业部制，在第二次组织架构调整中，将原来以产品为导向的业务体系升级为基于业务属性的事业群类型，相应地划分出7个事业群。时至今日，腾讯仍采用事业群式的组织架构，并进行了多次调整。2018年9月，腾讯分拆重组组织架构。七大事业群重组为六大事业群，其中一个是新成立的。以内容为中心的 PCG（平台和内容业务集团）。（详情请参考历史文章：从PCG部门调整：看腾讯三年发展阵痛）

2012年，阿里巴巴集团也调整了组织架构。其六个子公司分为七个业务集团，总裁直接向马云汇报。2013年，其7个事业群被拆分为25个事业部，被马云评为“阿里13年来最艰难的组织和文化变革”。

从2018年开始，小米还根据业务板块划分了多个独立的互联网事业部，分别命名为互联网I、互联网II等。到2019年5月，为加快大家电的战略布局，小米成立了大家电事业部。

由于业务多元化，华为也很早就成立了事业群。去年1月，华为将Cloud&AI升级为华为第四大BG：与其他三大业务BG（运营商BG、企业BG、消费者BG）平行，但今年由于业务的独立性和关联性，重新调整为BU。（下一篇：五个问答了解华为云组织架构调整）

一些企业甚至探索了更新颖的组织架构，比如京东提出的“积木式组织”。（详情请参考历史文章：（京东积木组织解读：公共积木+专业积木））

事业部制之所以能受到互联网大公司的青睐，主要是因为它有很多优势：

首先快手运营部总监：快手组织结构调整：高估值一度成为中国第五大互联网上市公司，与职能制相比，事业部制可以使某项业务更加独立，赋予人才更多的权力，激活整个团队。

二是比设立子公司更灵活，在发展不适应时可以轻松重组和撤销。尤其是互联网公司的业务变化很大，需要尝试调整组织结构以适应瞬息万变的市场和战略。

第三，设立事业部可以更好地制定绩效目标和激励计划，让各个事业部在获得“权利”的同时承担相应的“责任”。

但是，并不是说只要业务多元化，企业就只能依靠设立事业部来经营，至少要满足以下条件：

首先，企业之间的独立性更大。如果业务联系强的部门之间需要频繁合作买快手号的平台，设立事业部就会成为企业经营的障碍，让“部门墙”雪上加霜。

二是业务相对成熟。如果一个业务是主营业务，而其他业务还处于非常不成熟的发展阶段，那么以一个区域和多个区域的形式经营就足够了。设立过多的事业部，浪费资源是不现实的。

三是人员资源配置到位。不同的事业部成立后，需要由熟悉业务、有战略头脑的人领导，而事业部需要的部门可以招人，甚至一些刚开始只能赔钱的事业部，公司总部也需要有资源补贴。

总而言之，快手也是因为在估值方面需要满足资本方的想象，除了直播打赏之外，还需要获得更多的变现渠道。因此，即使有的企业还在亏损，业务部的成立也在现阶段。其必要的行动。

总结

企业演进不仅是业务的演进，也是组织的演进。快手的业务面临新的形势和目标，因此通过组织重组来应对是一个演进的过程。组织架构的调整取决于业务分布与关联，取决于人员配备与成长，取决于权责划分。企业和人一样，有无尽的生命，也有无尽的折腾。